Anioł jest ze Szczebrzeszyna. Rozmowa z prezesem Alior Banku

• Z czym kojarzy się panu określenie \"bank”?

– Nuda.

• Z czym może się kojarzyć ludziom po 2008 roku?

– Oszuści.

• Czy bank może się kojarzyć ze słowem \"kultura”, kiedy klient musi w nim sfinansować marmury, gabinety, płacić za niemal każdą czynność na swoim koncie, a nawet już za... otwarcie drzwi i wejście?

– Nie musi i nie powinien. Tworząc w 2008 roku Alior Bank wychodziliśmy z założenia, że banki przesadzają w obciążaniu klientów opłatami, z których wielu po prostu nie da się zrozumieć. Podawaliśmy wtedy przykład, że w supermarkecie klient nie płaci za parkowanie auta, którym ma zabrać pełen bagażnik towaru. Żadnemu supermarketowi coś takiego do głowy nie przyjdzie. Bo jak mu przyjdzie, to klient następnym razem... nie przyjdzie. Chcieliśmy, żeby do nas klienci przychodzili, więc nie kazaliśmy płacić za prowadzenie rachunku czy korzystanie z bankomatu. Oferowaliśmy natomiast klientom coś więcej, szybciej lub to samo, tylko lepiej. Musieliśmy być inni.

• Podobno zaczynaliście \"inność” od relacji z klientami...

– Pierwszy kontakt z bankiem bardzo często decyduje, czy klient pozostanie z nim, czy nie. Od początku uważaliśmy, że zależy to przede wszystkim od relacji naszych pracowników z klientami. Poczynając od podstaw dobrego wychowania i savoir vivre\'u. Dlatego kiedy zjawia się klient, pracownik wita go na stojąco, a nie zza biurka. Przedstawia się imieniem i nazwiskiem oraz funkcją. Siada wtedy, kiedy usiądzie klient. Słucha, a potem sam mówi. Jest uczciwy w informowaniu, niczego nie zataja. Ma być kulturalny i pozytywny, kompetentny i współpracujący. Każda rozmowa z klientem jest monitorowana, żeby można było stwierdzić, czy pracownik nie narusza standardów i jest profesjonalny od \"a” do \"z”.

• Można powiedzieć odwołaliście się do starego dobrego wizerunku XIX–wiecznego bankowca z manierami dżentelmena, nienagannie ubranego, w czarnym meloniku...

– Tak. Właśnie do takiego wizerunku bankowca odwoływaliśmy się. To jest zresztą znaczne wyzwanie dla wszystkich dużych banków. Zachować familiarne relacje z klientami, typowe dla małych instytucji finansowych, gdzie często zna się prawie wszystkich klientów i zastosować ten standard w całej sieci. Sprawić, żeby każdy czuł się tak samo rodzinnie, bez różnicy czy przyjdzie do oddziału w Warszawie, Krakowie, czy Lublinie i Zamościu.

• Pan wymyślił tego faceta w meloniku, który stał się twarzą waszego banku?

– Jego nie. Jest kreatywną odpowiedzią na nasze oczekiwania agencji reklamowej PZL, z którą pracujemy. To strzał w dziesiątkę.

• Jak powstały dwa kolejne atrybuty identyfikacyjno–wizerunkowe: nazwa Alior Bank i logo z twarzą złotego anioła?

– Nazwę zaproponowała Helena Zaleski, przewodnicząca rady nadzorczej, córka Romana Zaleskiego, jednego z głównych udziałowców grupy finansowej Carlo Tassara, dzięki której bank powstał i która jest do dziś jego największym akcjonariuszem. Ideą nazwy było jej francuskie brzmienie, co z jednej strony miało nawiązywać do miejsca, gdzie mieszka rodzina Zaleskich, zaś z drugiej do pozytywnych skojarzeń i doświadczeń, jakie mają Polacy z produktami i markami francuskimi. Twarz anioła zaproponowałem ja. To twarz anioła z kościoła w moim rodzinnym Szczebrzeszynie, którą pamiętałem od dziecka.

• Chce pan powiedzieć, że to jest anioł stróż Aliora?

– Chcę powiedzieć, że to jest nawiązanie do miejsca skąd pochodzę, które mnie w młodych latach formowało i którego nie zamierzam się wyrzekać. Wręcz przeciwnie. Poza tym zrobiliśmy szereg badań i jednym nasze logo kojarzy się z aniołkiem, innym ze słoneczkiem, z antykiem, z banknotem. Różne skojarzenia, ale zawsze (wschodnie) pozytywne.

• Czy fakt, że jest pan ze Szczebrzeszyna, miał wpływ na pańską karierę?

– Bez wątpienia. Można powiedzieć, że w Szczebrzeszynie miałem za sobą tylko... ścianę. Tak, to jest Polska \"B”. Ale to Polska wielkich możliwości, z wielkim kapitałem ludzkim oraz wartościami i mentalnością różniącymi nas nieco od mieszkańców innych regionów Polski.

• Jakim to kapitałem?

– Jesteśmy bardziej otwarci, serdeczni, skłonni do pomagania innym i solidarni. Także solidni. Jesteśmy pracowici. Po \"naszej” stronie Wisły, na przykład, spłacalność kredytów jest dwukrotnie wyższa niż po przeciwnej. Choć to ta lewa strona jest znacznie bardziej zamożna i podobno bardziej przedsiębiorcza. Dodam jeszcze, że ludzie z naszych stron dużo lepiej radzą sobie przebywając poza stronami rodzinnymi, na przykład na emigracji.

• Trudno chyba o lepszy przypadek niż pański. Wyjechał pan tuż po studiach w warszawskiej Szkole Głównej Planowania i Statystyki, obecnie Szkole Głównej Handlowej, poradził sobie w Nowym Jorku jak mało kto...

– Tak to wygląda teraz, z perspektywy dwudziestu lat. Łatwo jednak nie było. Wkrótce po przyjeździe przyszła na świat córka. Pracowałem w różnych zawodach. Byłem kelnerem, kamieniarzem, budowlańcem. Ostatecznie dostałem się na studia biznesowe w prestiżowym New York University, które zdecydowanie zmieniły moją pozycję. Dostałem pracę na Wall Street, potem w Boston Consulting Group. Odebrałem dobrą szkołę tego, czym są finanse. Miało to wielki wpływ na to, co robiłem potem, po powrocie do Polski w 1997 roku.

• W Nowym Jorku mieszkał pan w znanej brooklyńskiej dzielnicy Bensonhurst, która doczekała się jednego z najsłynniejszych bluesów w wykonaniu Oscara Bentona, a wśród jej mieszkańców byli m.in. guru amerykańskiej bankowości, syn emigrantów z Polski Sandy Weill, twórca potęgi Citibanku, Barbra Streisand i wielu innych aktorów, w tym odtwórców mafijnego serialu \"Rodzina Soprano” oraz realnych rodzin mafijnych Gambino i Gravano. Także największego skupiska norweskiego w Nowym Jorku, odwiedzanego przez ich parę królewską. Dużej kolonii Greków. Znaczącej Żydów i stale rosnącej Chińczyków. Słowem bardzo klimatycznej.

– Zdecydowanie potwierdzam. Pan pewnie, jako sąsiad z tej samej ulicy – też. Mam bardzo duży sentyment do Bensonhurst, gdzie mieszkałem u zbiegu 20 Alei i 86 ulicy, niedaleko bulwaru nad Zatoką Nowojorską i pięknym widokiem na Verrazano Bridge. Tu urodziła się moja córka (syn już na Brooklyn Hights). Dzielnica zawsze miała swój specyficzny klimat związany z potężnym skupiskiem Włochów i ich centrum przy 18 Alei zwanej Aleją Kolumba. Naprawdę bardzo fajne miejsce. Symboliczne również przez fakt, że tu zaczynała się także Ameryka dla jednego z największych bankierów światowych – Sandy Weilla. Klimat sprzyja więc – można powiedzieć – także bankowości.

• Po powrocie do Polski odniósł pan wielki sukces jako wiceprezes Banku BPH, doprowadzając do trzykrotnego wzrostu wartości tego banku. Wreszcie postanowił stworzyć Alior Bank od zera i wedle własnej wizji. Nie było łatwo znaleźć inwestora strategicznego, a w dodatku zaczął się kryzys bankowy wywołany upadkiem banku Lehman Brothers.

– Prace nad stworzeniem banku rozpoczęły się w 2006 roku. Szukaliśmy kapitału na różnych rynkach. Ostatecznie znaleźliśmy partnera – znanego międzynarodowego finansistę Romana Zaleskiego z Paryża i związaną z nim grupę Carlo Tassara. Zainwestowali w tworzenie banku prawie pół miliarda euro. Lehman Brothers splajtował w połowie września, a my mieliśmy startować na początku listopada 2008 r. To był naprawdę niezwykle stresujący czas. Dookoła banki zaczynały padać i wielu wróżyło nam spektakularną porażkę. Nie zamierzaliśmy się poddawać, motywowani także... historią bankowości. Duże sukcesy bankowe wyrastały w czasach kryzysów politycznych i ekonomicznych, kiedy wiele się dookoła zmieniało. W czasach prosperity, kiedy banki duszą się od pieniędzy, przypominając wypasione, leniwe koty, ożywiające się jedynie wtedy, kiedy pojawia się jakiś nowy, i to tylko by go przegnać, stworzenie liczącego się banku byłoby niezmiernie trudne. Kryzys nam pomógł.

• Co zdecydowało o waszym sukcesie? Rozumiem, że nie tylko rodzinna troska o klienta...

– Od samego początku miał to być bank najnowocześniejszy technologicznie i innowacyjny. Zaczęliśmy od tego, aby mieć najlepszych programistów w Polsce. Ponieważ wiadomo, że pod tym względem bezkonkurencyjny jest Kraków, pod Wawelem zlokalizowaliśmy nasze centrum operacyjne. Zainwestowaliśmy w najlepsze serwery, oprzyrządowanie i oprogramowanie. Dzięki temu jako pierwsi mogliśmy zaoferować pełny serwis bankowości elektronicznej (bankowej i brokerskiej), serwis elektronicznej wymiany walut, a także wirtualny bank o nazwie Alior Sync umożliwiający internetowe \"bankowanie” z dowolnego miejsca na świecie przez 24 godziny na dobę. Zainicjowaliśmy także przelewy poprzez Facebooka. Wszystko to w powiązaniu z minimalizacją kosztów obsługi przerzucanej na klienta. Zrezygnowaliśmy z opłat np. za regulowane za naszym pośrednictwem rachunki, zaoferowaliśmy bezpłatne konta, a nawet konta zarabiające czy darmową dla naszych klientów dostępność bankomatów na całym świecie, co czyni nas naprawdę konkurencyjnymi czy nawet w pewnych segmentach bezkonkurencyjnymi na polskim rynku bankowym. Jesteśmy w stanie dawać lepsze niż inni kredyty i umożliwiliśmy całkowitą obsługę procesu kredytowego poprzez Internet, w czasie rzeczywistym. W sferze zarządzania zdecentralizowaliśmy ten proces, jak nikt inny w Polsce. Czasami trudno uwierzyć, że o wysokości oprocentowania może u nas decydować odpowiednio umocowany pracownik oddziału, w zależności od wysokości pożyczki. Nie musimy zwracać się o decyzję do centrali korporacyjnej, która jest gdzieś daleko od Polski, a odpowiedź przychodzi po tygodniach. Z tą naszą szybkością i mobilnością konkurencja ma wielki problem.

• Kim są wasi klienci? Ilu ich macie?

– Są trzy filary struktury naszej klienteli. Po pierwsze, pokolenie moich rodziców, sześćdziesięciolatków, o średnich lub niższych dochodach, którzy swoje potrzeby bankowe realizują i będą realizować tylko w oddziałach. Druga grupa, to pokolenie moich starszych dzieci, dwudziestolatków, którzy twierdzą, że nigdy nie pójdą do oddziału, bo wszystko załatwią przez Internet. Trzecia grupa to moje pokolenie i klasa średnia. My jesteśmy obecni i w oddziałach, i w Internecie. W skład tej grupy wchodzi też small business, który jest solą polskiej przedsiębiorczości i generuje 3/4 PKB. W sumie obsługujemy prawie dwa miliony klientów indywidualnych oraz 150 tysięcy firm i przedsiębiorstw. Przekroczyliśmy liczbę ośmiuset oddziałów, agencji i punktów bankowych Aliora w Polsce. Codziennie przybywa nam ponad dwa tysiące nowych klientów.

• Pomówmy o liczbach. Ile wart jest Alior? Jakie generuje zyski? Jaki ma udział w polskim rynku bankowym?

– Sześć miliardów złotych kapitalizacja. Sto milionów euro zysku netto w 2012 roku i trzyprocentowy udział w rynku.

• A pan dostaje seryjnie nagrody za osiągnięcia, by wymienić ostatnie: \"Forbasa” dla lidera biznesu czy doroczną Nagrodę Wejcherta za całokształt dokonań na rynku finansowym. Co dalej? Niebo jest granicą... – jak powiadają w Ameryce, która pana tak wyszkoliła.

– Jesteśmy twardymi realistami. Nauka i praktyka bankowości pokazują, że powyżej pięcioprocentowego udziału w rynku zaczyna się nowa skala wyzwań. Musimy być bardzo rozważni. Obiecuję naszym klientom, że będziemy na pewno.

• Czy zakłada pan scenariusz, że możecie paść ofiarą swego sukcesu? Będziecie tak denerwujący dla innych, że ktoś was po prostu wykupi i będzie po balu?

– Niełatwo kupić spółkę giełdową, która ma 65 procent akcji w publicznym obrocie. Proces wymaga publicznego wezwania. To nie jest tak proste, jak w przypadku działającego w Polsce banku, którego właścicielem jest bank zagraniczny i może z nim zrobić, co zechce. Z nami trzeba by się zdrowo napracować. Nasza struktura na szczęście dla polskiego klienta jest właśnie taka.

• Czyli anioł ze Szczebrzeszyna nad Aliorem roztacza skrzydła?

– Oby. Podoba mi się ta konkluzja.