Liczby, których nie da się zbagatelizować
Alan Benson (University of Minnesota), Danielle Li (MIT) i Kelly Shue (Yale) przeanalizowali wyniki 53 035 handlowców z 214 amerykańskich firm z lat 2005–2011. W tym czasie 1 531 z nich awansowało na stanowiska menedżerskie. Wyniki były jednoznaczne: im wyższy wynik sprzedażowy danej osoby przed awansem, tym gorsze wyniki osiągał jej zespół po awansie. Każde podwojenie indywidualnej sprzedaży wiązało się ze spadkiem efektywności zespołu o 7,5%. Badanie ukazało się w Quarterly Journal of Economics w 2019 roku i jest najszerzej cytowanym dowodem na istnienie zjawiska zwanego Zasadą Petera w sprzedaży.
Branżowe statystyki potwierdzają ten obraz: ponad 75% handlowców awansowanych na menedżerów nie wytrzymuje na tym stanowisku dłużej niż dwa lata i wraca do roli handlowca. Dla porównania - średni staż menedżera sprzedaży wynosi dziś mniej niż dwa lata, podczas gdy na większości innych stanowisk kierowniczych jest on wyraźnie dłuższy.
Skąd bierze się ta przepaść
Handlowiec i menedżer sprzedaży to dwa różne zawody, choć na pierwszy rzut oka wyglądają jak wariacje tego samego. Handlowiec skupia się na własnym pipeline'ie, własnych targetach i własnych relacjach z klientami. Sukces jest osobisty i mierzalny - zamknięty deal, zrealizowany target, wypracowana premia. Menedżer odpowiada za wyniki całego zespołu, a więc za coś, na co ma wpływ wyłącznie pośredni, przez innych ludzi.
Frank Cespedes z Harvard Business School opisuje tę zmianę krótko: „Chodzi o różnicę między uczeniem się dbania o siebie a uczeniem się dbania o innych." To nie jest kwestia techniczna. To zmiana tożsamości zawodowej. Handlowiec, który przez lata budował przewagę na osobistej skuteczności, musi nagle mierzyć swój sukces cudzymi wynikami. Wielu tego progu nie przekracza.
Syndrom supersprzedawcy
Najczęściej opisywany wzorzec niepowodzeń nosi nazwę „Super Rep Syndrome". Objawia się w kilku powtarzających się formach:
- Micromanagement. Zamiast uczyć handlowca, jak zamknąć deal, były top performer wchodzi do rozmowy i zamyka go sam. Zespół nie rośnie, a menedżer jest przepracowany.
- Klonowanie siebie przy rekrutacji. Nowy menedżer szuka kandydatów podobnych do siebie sprzed kilku lat - zamiast oceniać, czego dziś naprawdę potrzebuje zespół.
- Brak delegowania. Przyzwyczajony do samodzielnego działania, nowy menedżer ma trudność z oddaniem odpowiedzialności innym.
- Krótkowzroczność. Były handlowiec myśli kwartałami. Inwestowanie w rozwój kompetencji zespołu daje efekty powoli - zbyt powoli dla kogoś, kto był nagradzany za szybkie zamykanie transakcji.
Kogo faktycznie warto awansować
Badanie NBER wskazuje na jeden czynnik, który przewidywał sukces menedżerski lepiej niż wynik sprzedażowy: doświadczenie we współpracy z innymi. Handlowcy, którzy pracowali w środowiskach wymagających koordynacji z zespołem, zostawali lepszymi menedżerami, nawet jeśli ich indywidualne wyniki były przeciętne. Badania Korn Ferry wskazują z kolei na trzy cechy, które przekładają się zarówno na wysoką sprzedaż, jak i na skuteczne przywództwo: empatię, ciekawość i zwinność. Osoba ciekawa tego, co sprawia, że dany handlowiec działa, naturalnie szuka sposobów na coaching - nie na zastąpienie kogoś sobą.
Dane dotyczące coachingu są tu jednoznaczne. Menedżerowie spędzający ponad trzy godziny miesięcznie na indywidualnym coachingu każdego handlowca osiągają 107% targetów zespołu. Zespoły, które nie dostają coachingu, realizują 82%. To nie jest marginalny efekt.
Jak zapobiec kosztownemu błędowi
Firmy, które rozumieją ten mechanizm, zmieniają podejście do awansów i przygotowania menedżerów. Kilka konkretnych kroków:
- Rozdziel ścieżki kariery. Nie każdy świetny handlowiec chce zarządzać ludźmi. Wiele firm tworzy równoległe ścieżki - senior sales consultant, key account expert - stanowiska z wyższym wynagrodzeniem i prestiżem, które nie wymagają przejścia do zarządzania zespołem.
- Oceń potencjał menedżerski osobno. Przed awansem sprawdź, czy kandydat ma doświadczenie w mentoringu, czy angażuje się w pracę z innymi handlowcami, czy myśli o sukcesie zespołu. Wynik sprzedażowy to osobna kategoria - nie zastępuje tej oceny.
- Przygotuj, zanim awansujesz. Większość firm przydziela nowym menedżerom tytuł i podwładnych bez żadnego szkolenia z zarządzania, coachingu ani rekrutacji. Strukturalne przygotowanie przed pierwszym dniem w roli menedżera skraca krzywą uczenia się i ogranicza ryzyko kosztownych błędów.
- Pozwól na tymczasowe przejście. Część firm praktykuje model, w którym handlowiec przez kilka miesięcy pełni funkcję team leada bez formalnego awansu - mentoruje nowych, prowadzi sesje z zespołem, uczestniczy w spotkaniach kierowniczych. To pozwala sprawdzić dopasowanie, zanim obie strony wejdą w nieodwracalne zobowiązanie.
Przejście z roli handlowca do roli menedżera to jedna z najtrudniejszych zmian zawodowych i jedna z najrzadziej odpowiednio przygotowanych. Szkolenia dla menadżerów dają nowym menedżerom konkretne narzędzia: od zarządzania przez coaching, przez skuteczne delegowanie, po budowanie kultury odpowiedzialności w zespole sprzedaży. Sprawdź program od Business Makers.
Komentarze