Dyrektor hotelu Arche: "Przetrwają tylko najsilniejsi"

• Korzenie rodzinne?

- Podlasie, proszę pana. Jestem stąd. Okolice Janowa Podlaskiego, Terespola, Cielesnicy, stamtąd pochodzimy. Tak się zdarzyło, że moi dziadkowie to rdzenni mieszkańcy Cieleśnicy, dziadek był pałacowym ogrodnikiem, moja babcia była szefową kuchni.

• Edukacja?

- Do szkoły podstawowej chodziłem w Siedlcach, następnie rodzice wyjechali do RPA, gdzie skończyłem szkołę średnią. Zacząłem studiować inżynierię maszyn, w trakcie zacząłem dorywczo pracować jako barman. Tak mi się to spodobało, kontakt z gości napędzał mnie do dalszej pracy, dawał natchnienie, stwierdziłem, że ślęczenie nad deską kreślarską nie dla mnie. Chciałem pracować z ludźmi: tak, żeby każdy dzień mojej pracy był nową przygodą i nowym doświadczeniem.

• Długo mieszkał pan w RPA?

- Spędziłem tam 9 lat. W Johannesburgu zamiast inżynierii maszyn skończyłem zarządzanie hotelarstwem. Bardzo bogate doświadczenie, dlatego, że szkoła powstała z pomysłu praktyków, moim wykładowcami byli ludzie, którzy spędzili po kilkanaście lat w najlepszych hotelach na całym świecie.

• Tam poznał pan zupełnie inny etos pracy?

- Tak, mieszkańcy RPA są bardzo odpowiedzialni. Od małego uczeni są solidności. Jak mają pracę domową, to rodzice za nich pracy nie odrabiają, na sprawdzianie nie odpisują od kolegi, chcą wiedzieć, czego się nauczyli. To się później przekłada na wykonywanie obowiązków służbowych. Są bardzo sumienni, do pracy podchodzą bardzo rzetelnie. Jeśli deadline jest na środę na 12, to w środę o 11.50 pracownik melduje się z wykonaniem zadania.

Do Polski wróciłem pod koniec 2000 roku. Na chwilę. Chciałem zobaczyć, jak się Polska zmienia. Odwiedziłem rodzinną Cieleśnicę, pojechałem do kolegów w Siedlcach, wpadłem do kolegi, który studiował w Krakowie. Tam poznałem piękną Krakowiankę, zakochałem się i zostałem. Z miłości wróciłem do Polski.

• Od początku pracuje pan w sektorze hotelarskim?

- Tak. Jeszcze w RPA zacząłem pracować w sieci, która ma w tej chwili ponad 60 hoteli. Zaczynałem jako nocny recepcjonista. Przeszedłem przez wszystkie departamenty hotelowe w trzymiesięcznych okresach. Trzy miesiące w sekcji sprzątania pokoi, następnie kolejno po 3 miesiące na kuchni (osobno zmywak, osobno gotowanie), w restauracji, w dziale rezerwacji, księgowości - wszystko po to, żeby być dobrze przygotowanym do zarządzania obiektem hotelowym, żeby znać wszystkie jego tajniki, żeby być przykładem dla pracowników.

To znaczy, że jeśli brakuje rąk do pracy, to dyrektor hotelu ściąga marynarkę, zakasuje rękawy i razem z pokojowymi sprząta pokoje, co nie ukrywam, wielokrotnie mi się w pracy przydało.

• Zanim przyszedł pan do Lublina, pracował pan w...

- Pierwszym hotelem w Polsce był Sheraton w Warszawie, gdzie byłem menadżerem baru. W hotelu Grand w Krakowie udało mi się zrobić kilka rzeczy. Wspomnę przygotowanie prestiżowej kolacji z okazji 60 rocznicy wyzwolenia obozu w Oświęcimiu, kolacji dla 40 głów państw. W sumie na sali było 300 osób, pełniłem wówczas funkcję dyrektora gastronomii w Grandzie. Kolejny przystanek zawodowy to rok czasu w Irlandii, gdzie byłem zastępcą dyrektora w jednym z hoteli.

Następnie na 4 lata odszedłem od branży, pracując w spółce giełdowej w Katowicach, gdzie zajmowałem się zarządzaniem nieruchomościami, podlegającymi pod spółkę. Dalej otwarłem swoją działalność gospodarczą, zajmując się doradzaniem inwestorom we wprowadzaniu hotelu na rynek, przygotowując strategie marketingowe, rekrutacje pracowników i otwarcia obiektów. W pewnym momencie wpadłem na pana Władysława Grochowskiego.

• Władysław Grochowski jest właścicielem sieci hoteli Arche, jego dziełem jest na przykład Zamek Biskupów w Janowie Podlaskim.

- Tak, po dwóch spotkaniach prezes się do mnie przekonał. Poprosił mnie, żebym przygotował do otwarcia jego hotel Tobaco w Łodzi. Tam spędziłem prawie trzy lata. Następnie pracowałem w hotelu Andels w Łodzi, dalej Radisson w Świnoujściu, od dwóch lat znów jestem ponownie w firmie Arche, będąc odpowiedzialnym za hotel w Lublinie.

• Wróćmy na chwilę do stanu przed pandemii. Dlaczego jedne restauracje miały obłożenie non stop, w innych było mało ludzi?

- Jest wiele czynników, które na to wpływają. Przede wszystkim lokalizacja w centrum miasta. Druga rzecz bardzo istotna, to jakość oferowanego jedzenia. Jeszcze większy wpływ według mnie ma serwis. Bardzo dobry serwis uratuje najgorszą potrawę, odwrotnie to już nie działa. Nawet jak restauracja ma najlepszego szefa kuchni, a mizerny serwis, klient zapamięta kiepską obsługę i pójdzie pod inny adres, a tu nigdy już nie wróci.

Najważniejszy jest dobór personelu, szkolenia i jeszcze raz szkolenia. Dla przykładu: mało hoteli czy restauracji ma na etacie specjalistę od win, który potrafi opowiedzieć o winie, doradzić, dobrać do dania. Dalej klient docenia atmosferę w lokalu i czynnik ekonomiczny, czyli ceny. Oraz wystrój. Klient wybiera dziś wystrój minimalistyczny. Obrusy, kwiaty, po kilka kieliszków i par sztućców - onieśmielają Kowalskiego do wejścia. On chce dobrze, swobodnie i w dobrej cenie zjeść i spędzić czas ze znajomymi. Owszem, można mieć jedną salę w takim typie, na specjalne okazje zostawiając cały anturaż. Ale reszta lokalu im prościej, tym lepiej. 

•Ile zależy od właściciela lokalu i jego etosu pracy?

- Popularne przysłowie mówi, że ryba psuje się od głowy. Jeśli ma pasję do tego co robi, kocha to co robi, to doceni i poszanuje załogę i klienta. Jeśli zainwestował w knajpę po to, żeby od razu zarobić, to oszczędza na kosztach (załodze, produktach, obsłudze), winduje ceny i w efekcie narzeka.

• Wrócił pan właśnie ze spotkania z dyrektorami innych hoteli. Jaką strategię na ciężkie czasy przyjęliście?

- Wiadomo: największą bolączką w kryzysie są koszty. A nie ukrywajmy, że największe koszty generują pracownicy. Analizowaliśmy możliwe scenariusze. Od optymistycznego, że rynek gastronomiczny będzie szybko uwolniony po pesymistyczny, że to jeszcze może potrwać kilka miesięcy. Postanowiliśmy, że pracowników nie chcemy tracić, bo mamy dobrych.

• Co się dzieje w hotelu?

- Wszyscy pełnimy dyżury na recepcji, mamy 130 pokoi, więc trzeba być na miejscu, robimy wiosenne porządki, malujemy wszystkie pokoje, pierzemy wszystkie wykładziny, jak rynek zostanie uwolniony, można powiedzieć, że goście wrócą do nowego hotelu z tym samym personelem.

• Jak zmieni się rynek gastronomiczny po pandemii?

- Przetrwają tylko najsilniejsi. Wiele lokali nie wytrzyma okresu stagnacji i zniknie z rynku. Zostaną szyldy i puste lokale. Klienci będą mieli o wiele chudsze portfele, więc wyjście do restauracji będzie dobrem luksusowym. W walce o klienta będzie bardzo ostra rywalizacja. Będą wracać do restauracji z ulubionym kelnerem po to, żeby porozmawiać i posmakować kuchni. A dobry kelner to kelner na etacie, nie na umowie śmieciowej czy kasie pod stołem. Szczególnie w tak ciężkich, niepewnych czasach. 

• Jakiej kuchni będziemy szukali?

- Przede wszystkim polskiej. Chętnie regionalnej. Opartej na dobrych produktach. Opartej także na ideach: empatii i solidarności. Pracodawcy będą mieli komfort wyboru najlepszych, którzy będą bardzo doceniać i szanować pracę, która stanie się misją. Tak jak restauracja czy hotel będzie misją właścicieli. Życzę wszystkim ludziom z branży, by trudny czas wykorzystali na przeformatowanie i do zobaczenia przy stoliku.