Rozważni, ale odważni

• Zaczynał pan od...
- Tysiąca dolarów. Tyle razem z bratem Waldemarem zarobiliśmy w Grecji na budowie. Za te pieniądze założyliśmy niewielką hurtownię spożywczą Foodpol.

• W Grecji na budowie? Nie miał pan pracy?
- Skąd. Byłem dyrektorem w dużej, państwowej firmie transportowej.

• Nie szkoda było ciepłej posadki?
- Nawet przez chwilę! Co z tego, że byłem dyrektorem, skoro dyrektorzy mieli wtedy związane ręce. Zwykłe marionetki w trybach skostniałego systemu, który z prawdziwą gospodarką niewiele miał wspólnego. Irytowało mnie to i męczyło. Kiedy ukazała się ustawa o działalności gospodarczej, wiedziałem, że to wielka szansa, żeby zrobić coś naprawdę i zbudować coś swojego.

• Lubi pan ryzyko?
- Wyzwania i owszem. Ryzyko... no, cóż. Ryzykowaliśmy wszystkimi naszymi pieniędzmi. Ale przełom lat 80. i 90. to był taki czas, że cokolwiek by się zaczęło, to się udawało. Większą sztuką było nie zachłysnąć się nagłym sukcesem i dalej się rozwijać. Oprzeć się pokusie kupienia ekskluzywnego wozu, przejedzenia pierwszych, dużych pieniędzy. To zgubiło wielu przedsiębiorców.

• Dyscyplina?
- Raczej świadomość, do czego się dąży. Wizja, mówiąc szumnie. My od początku chcieliśmy mieć spółkę prawa handlowego, czyli poważną firmę. A potem przyszła decyzja o działalności w branży farmaceutycznej.

• Miał pan nosa, że to może być dobry biznes?
- Rynek był tak ubogi, że chłonął wszystkie towary. W spadku po socjalizmie zostało 3 tys. aptek cefarmowskich. Aptekarze bili się o leki. Jak grzyby po deszczu zaczęły wyrastać prywatne hurtownie. W samym tylko Lublinie było ich wtedy kilkadziesiąt.

• A dzisiaj ile jest?
- Kilka.

• Przetrwali najsilniejsi?
- Ci, którzy inwestowali pieniądze w dalszy rozwój. Bo początki wszyscy mieliśmy podobne. Dwa, trzy wynajęte pokoje. Robota od rana do nocy. Byliśmy prezesami, kierowcami, dostawcami i przedstawicielami handlowymi. Ile to nocą kilometrów przejechaliśmy po Polsce! Jechało się, ładowało towar, a potem sprzedawało. Było ciężko, ale paradoksalnie dużo łatwiej niż dzisiaj. Pozwolenie na działalność uzyskaliśmy w jeden dzień. Dzisiaj to by trwało miesiącami.

• W 1998 roku zawiązaliście spółkę akcyjną Lubfarm.
- To był kolejny, właściwie milowy, krok w naszym rozwoju. Postanowiliśmy pozyskać nowy akcjonariat wśród właścicieli aptek.

• Diabelski pomysł. Skoro aptekarze staną się współwłaścicielami spółki, to wiadomo, że będą się w niej zaopatrywać. O to chodziło?
- Niezupełnie. Chcieliśmy raczej dać poczucie wspólnoty, pewnej siły, współtworzenia czegoś własnego. Właściciele aptek objęli 20 proc. akcji.

• Czyli nie mają wpływu na strategiczne decyzje...
- Uważam, że musi być wiodący kapitał i jasne centrum decyzyjne. Jak każdy ze wspólników ma po pół procent, to nikt nic nie ma. Polityka jest chaotyczna i irracjonalna. Trudno o jakąkolwiek decyzję. Rozmywa się odpowiedzialność. Nie ukrywam, że to był nasz pomysł i sądzę, że się sprawdził.

• Zamówienia przez Internet to także pana pomysł?
- Wymyśliliśmy to razem z bratem. Powiem nieskromnie, że to po prostu mistrzostwo świata! Jesteśmy jedyną hurtownią w Polsce, która prowadzi sklep internetowy dla farmaceutów. W tej chwili ponad 25 proc. naszej sprzedaży leków odbywa się właśnie przez Internet. My oszczędzamy na telemarketingu, a aptekarz ma możliwość dokonania swobodnego wyboru leków, bez presji handlowca. Może sobie popatrzeć, spokojnie przeanalizować wszystkie oferty. To idealna sytuacja, w której nie my sprzedajemy, ale farmaceuci kupują.

• Jednym słowem stawia pan na marketing?
- Inaczej dawno by nas nie było. Najważniejszy jest klient. Stąd powstała kolejna idea: Stowarzyszenie Apteka Bliska Sercu, skupiające 800 aptek w kraju, w tym 150 na Lubelszczyźnie. Pod jednym logo zgromadzona jest siła rodzimych aptek. Są one dobrze znane i dają pełne poczucie bezpieczeństwa swoim pacjentom. Naprawdę jesteśmy dumni z naszej sieci, bo zyskaliśmy zaufanie i lojalność naszych klientów. Mamy dobrą, polską markę, która w przyszłości może zabezpieczyć interesy prywatnych aptek przed zachodnią konkurencją.

• Boi się pan jej?
- Nie lekceważę i wychodzę jej naprzeciw. Stąd te wszystkie pomysły. Trzeba być zawsze o krok do przodu. A kiedy spółka się rozrasta, trzeba umieć podzielić kompetencje, dać pole do popisu swoim ludziom.

• Ale spółka rodzinna jakoś źle mi się kojarzy. Żona podszeptująca mężowi kogo ma zwolnić, a komu dać premię. Rzesze faworyzowanych kuzynów... To pachnie zaściankiem biznesu.
- Nic z tego. Poza mną i bratem nikt z rodziny Sierockich nie pracuje w Lubfarmie. W tej kwestii jesteśmy niezłomni, bo to rzeczywiście tworzy niezdrowy układ w firmie. Stawiamy za to na młodych, ambitnych ludzi. Są kopalnią świetnych pomysłów, mają energię, zapał. Takiego napędu nam potrzeba.

• Spełnił pan swoje marzenia?
- Rozsądnie wydaję pieniądze. Żadnych szaleństw, ekstrawagancji. W biznesie jestem odważny, ale finansami zarządzam rozważnie. I może to klucz do sukcesu.

• A ten sukces nie uderzył panu do głowy?
- Żartuje pani! Wszystko co mamy zawdzięczamy tytanicznej pracy. Żadnemu tam cudownemu zrządzeniu losu. W biznesie nie ma złotych strzałów. Są pomysły, mądre zarządzanie i podejmowanie trudnych decyzji. Odrobina ryzyka... Ale jeśli sukcesem jest zbudowanie z małej firmy dużego przedsiębiorstwa to tak, odnieśliśmy sukces.